Mark Foote Président et chef de la mise en marché et
Galen G. Weston Président exécutif du Conseil
2006 s’est avérée une année d’évolution alors que les Compagnies Loblaw limitée a poursuivi sa transformation en une entreprise réellement concurrentielle à long terme.
2006 a été une année remplie de défis pour les Compagnies Loblaw limitée (« Loblaw » ou la « société »). Nous avons fait face à d’importantes difficultés, avons pris note de certains des obstacles qui nuisent à notre rentabilité et à notre croissance et avons évalué les grandes forces qui ont fait de nous le détaillant de produits alimentaires le plus important au Canada.
Nous amorçons 2007 avec une nouvelle équipe de direction, la ferme intention de ramener Loblaw sur la voie de la rentabilité et de la croissance et un plan de match pour y parvenir.
Notre plan repose sur trois piliers : « simplifier, innover et croître ». Notre objectif ultime : refaire de Loblaw le meilleur détaillant.
Ce rapport annuel décrit en détail le rendement de notre société en 2006. Les difficultés avec lesquelles nous avons été aux prises sont dues en grande partie à la combinaison de deux facteurs déterminants. Le premier est le résultat de changements majeurs dans la façon de concurrencer des détaillants en alimentation et dans celle de magasiner des consommateurs canadiens.
Le second est lié à la structure même de Loblaw et aux fusions et acquisitions passées. L’organisation est plus complexe et moins souple qu’elle n’aurait dû l’être. Ces deux facteurs se sont heurtés de plein fouet en 2006. La structure de Loblaw ne possédait pas la souplesse ni la vigueur nécessaires pour s’adapter à l’évolution du milieu.
Le chiffre d’affaires de l’exercice s’est établi à 28,6 milliards de dollars comparativement à 27,6 milliards de dollars en 2005, ce qui représente une hausse de 3,7 % par rapport à celui de l’exercice précédent. Le bénéfice d’exploitation ajusté2) de la société s’est chiffré à 1,3 milliard de dollars en 2006, en comparaison de 1,6 milliard de dollars en 2005. Compte tenu d’une charge hors trésorerie au titre de la dépréciation des écarts d’acquisition et d’autres coûts majeurs inhabituels, la perte de base par action ordinaire de l’exercice a été de 0,80 $, comparativement au bénéfice net de base par action ordinaire de 2,72 $ à l’exercice précédent. Cette perte financière annuelle est la première de la société en dix-neuf ans. Le bénéfice net de base par action ordinaire ajusté2) pour l’exercice a régressé, passant de 3,35 $ à l’exercice précédent à 2,72 $ en 2006. Compte non tenu de l’incidence des coûts à court terme essentiels liés à l’une des transformations les plus importantes dans l’histoire de la société, le BAIIA ajusté2) de Loblaw s’élève tout de même à 1,9 milliard de dollars.
1) Se reporter aux énoncés prospectifs.
2) Se reporter aux Mesures financières non conformes aux PCGR
(51 KB PDF) du rapport financier.